东北网讯 (记者 侯巍) 2012年底，北大荒股份新一届领导班子负重起航。针对该公司各工贸企业内部存在的问题，新班子敢于担当，顶着压力，大刀阔斧地实施了一系列卓有成效的改革和管理措施。

　　正本清源，发现问题寻找解决之道

　　2012年12月11日，北大荒股份发布公告，推选刘长友为该公司董事长、贺天元为总经理。当时，有人用“正本清源”四个字来描述刘长友的主要工作任务。据资料显示，来自垦区基层的刘长友，每次调任，多为临危受命，他才华横溢，善于解决复杂矛盾。而贺天元则有实干家之称。

　　彼时，北大荒股份危机四伏。刘长友和贺天元的唯一使命便是--扭亏。

　　北大荒米业公司成立于2001年，主要从事稻谷综合加工与销售，2003年12月，被北大荒股份收购，是北大荒股份所属企业中最大的亏损企业。

　　据刘长友介绍，近年来，农产品加工行业竞争日益加剧，处于行业产能过剩状态，由于生产原料价格不断上涨，企业达产率严重不足、资产负债率高，加工成本增加，产品销售价格低，加之管理不到位，从2010年开始该公司就连续亏损，累计亏损高达12亿元，仅2013年一年就亏损4.22亿元，由于该企业亏损巨大，直接导致了北大荒股份公司发生亏损。

　　“资产重组”是解决北大荒米业的良方。2014年3月底，北大荒米业公司资产重组工作全面完成，彻底清除了北大荒股份扭亏为盈路上的“拦路虎”，同时，北大荒股份也御下了北大荒米业公司在银行的高达35亿元贷款包袱。

　　据贺天元介绍，北大荒股份公司按照止血止亏、关停并转的总体思路，以“控制风险、减少亏损、活化资产”为原则，以“出售、合资、合作、租赁”为手段，采取了一企一策的方针，深入推进工贸企业改革，逐个消灭亏损源，做到了该合则合、该卖则卖、该租则租、该停则停，坚决遏制工贸企业亏损势头。

　　“盘活资产”便解决了北大荒希杰食品科技公司资产闲置的问题。据了解，该公司成立于2008年8月，是北大荒股份与韩国希杰株式会社共同出资成立的，主要从事米糠蛋白、米糖油的生产销售以及相关衍生产品的开发利用。从2009年4月该公司竣工以来，由于工艺设计和产品质量问题，企业始终没有正式开工生产，累计亏损1.19亿元。

　　2014年，北大荒股份将北大荒希杰食品科技公司下属的友谊、卫星米糠油厂出售给北大荒集团总公司，之后北大荒股份将该公司股权出售给了北大荒商贸公司，每年可实现减亏1700万元。

　　“一企一策”的改革措施针对性强、效果好。对已停产的北大荒纸业公司，通过多方联系造纸企业洽谈合资合作事宜，目前，该企业股权转让工作取得了实质性进展，北大荒纸业公司转让出售后，企业每年可减亏1亿元。对北大荒龙垦麦芽公司友谊分厂实施停产，将秦皇岛麦芽厂租给秦皇岛中轻金麦公司，将哈尔滨麦芽厂出租给哈尔滨龙麦公司，将所属啤酒厂出租给黑龙江昌信啤酒有限公司。通过对秦皇岛和哈尔滨两个分厂进行租赁经营，每年获得租金2000万元，与开工生产相比，每年可实现减亏1.5亿元。对北大荒鑫亚经贸公司实施了停业清欠，与停业前相比，每年减亏额在4.7亿元以上。

　　整章建制，内部加强管理外部寻求战略合作

　　鉴于规章制度不健全，存在管控死角的问题，自2012年底公司新领导班子组建以来，采取了一系列措施，全面梳理和完善了内部控制管理体系，共计修改议事规则5个、法人治理文件11个、内控制度40个，新出台规章制度15个，截止目前，北大荒股份在制度设计层面已经基本健全。2014年10月，公司并将18项治理制度、47个内控制度、59个业务流程和43个加强管控工作的文件编印成《公司治理制度汇编》、《公司内部控制手册》、《公司文件汇编》三本管理工具书，印发到各分、子公司和总部各部门，做到管理人员人手一册，目前公司上下正在开展学习和贯彻落实“三本书”工作。

　　刘长友说：“为了尽快扭转管理失控的局面，改变以往存在的无章可循、有章不循、违章不究的问题，北大荒股份从整章建制入手，全面规范企业治理。”

　　针对子公司从事与主营无关业务搞房地产问题，2012年底新班子上任后第一件事，就是出台了“管控二十条”，明确规定“各分、子公司原则上不得从事本单位非主营业务”。

　　贺天元说：“自2012年底新的经理机构组建以来，机构成员勤勉尽责，严格遵照《公司总经理工作细则》开展工作，充分发扬民主，该上会的全部上会决策，2014年共召开总经理办公会39次，平均每月超过3次。每次召开董事会，在研究正式议题之前，先由经理机构向各位董事、监事汇报上一次董事会决议事项的执行情况，保持了决策层、监督层与执行层的充分沟通。”

　　浩化分公司是垦区唯一的尿素生产企业，1998年重组后加入北大荒股份公司，现生产能力为年产合成氨18万吨，尿素30万吨。该企业2009年，浩化分公司再次出现亏损，亏损额为1.47亿元，仅2012年到2014年三年间，该企业就累计亏损6.39亿元。

　　北大荒股份广泛寻求战略合作，积极引进投资者，先后与泉林纸业、鑫玛热电、京港选煤等单位进行了合资合作洽谈，但由于企业设备老化、工艺落后、人员数量多，洽谈的多家企业最终还是放弃合作。不实施改革浩化分公司就只有死路一条，面对各种困难，北大荒股份领导毅然决定对浩化分公司实施了减员增效策略，削去5个附属单位，精简600多名员工，此举使浩化分公司每年减少支出4000万元，改革后，北大荒股份又按照“掐两头、控中间”的思路对其管控方式进行了全面升级，原料煤、动力煤等大宗物资由北大荒股份实行统一采购，产品由北大荒集团农业生产资料有限公司统一销售，中间核定生产成本和管理费用，每年又可增收节支6000万元，合计起来，浩化分公司每年可减亏1亿元。下一步，北大荒股份还将继续争取引资合作，彻底解决浩化分公司亏损问题。

　　通过推进止血止亏、并停并转措施，深化工贸企业改革，北大荒股份有效遏制了亏损的源头。每年可实现减亏10亿元以上。