第三采油厂第一油矿采油206队成立于1964年，现有员工94人。连续9年荣获油田公司先进基层党组织，先后被评为“黑龙江省先进党支部、油田公司功勋集体、大庆市先进集体”。

　　油田公司重组改制以来，206队在贯彻落实“四个不一样”的理念实践中，率先在基层采油队构建内部市场化运作机制，激发管理活力，使“四个不一样”的管理理念在基层得到实践和落实。

　　一、突破固有管理模式，开展“4+3”内部市场化创新实践

　　围绕管理中存在的普遍性矛盾，206队充分解放思想，创新的步伐始终没有停留，在管理创新中，坚持渐进、连续的特点，使创新一次比一次完善，触及的问题一次比一次深入。先后在全队开展了以“拧湿毛巾”为载体的节约挖潜管理创新活动，探索了“三位一体”经营管理模式，从而为推行“4+3”内部市场模式打下了基础。“4+3”内部市场即推行4个内部市场：岗位价值市场、内部劳务市场、材料管理市场、绩效考核市场；配套三项保证措施：实施业绩至上的岗位薪酬配套措施、落实能力为先的岗位动态管理机制、营造既竞争又合作的和谐环境。

　　在岗位价值市场上，运用市场机制来落实技能强弱岗位不一样的要求。借助市场规则，通过岗位拍卖，变干部安排我的岗位为员工自主选择所满意的岗位，达到人岗匹配的目的；在内部劳务市场上，通过劳务券的流通，体现干多干少薪酬不一样，使劳动的价值显性化，既解决加班加点的酬劳问题，也促进技能较弱、绩效偏低的员工主动学技术，练本领；在材料管理市场上，实行材料券流通核算，将成本控制的压力直接传递到岗位。实现员工由被动节约向主动控制转变；在绩效考核市场上，通过落实管理好坏待遇不一样的理念，量化绩效考核标准，强化负激励效应，实行“三岗”动态管理，增强员工的危机感和责任意识。

　　在推进四个市场运作中，还制定完善三项配套的保证措施，力求使市场机制作用发挥得更好。一是实施业绩至上的岗位薪酬配套措施。把奖金分解成四个部分，即：岗位价值的分值奖、劳务券兑现奖、材料券兑现奖、日常管理水平绩效奖，实现了奖金分配各环节的公开、透明。同时还把对奖金考核作为评价季度、年度工作业绩、评优选模的重要依据；二是落实能力为先的岗位动态管理机制。在员工中倡导能力就是本钱，技术就是效益的思想，鼓励员工参加厂组织的第二职业技能鉴定，没有获得相关岗位操作证的人员在竞拍岗位时不能转岗，使员工们的学习热情得到释放，改变了许多人过去一个岗位工作到老，只会一岗技术的现状；三是营造既竞争又合作的和谐环境。注重发挥思想政治工作的促进作用，化解矛盾，消除顾虑，统一认识，营造有利于市场化运作的和谐环境。

　　内部市场化运作一年多来，全队发生了深刻变化。

　　一是管理顺畅了。通过市场方式来调节岗位，变干部的主观管理为员工的自主管理，管理者与被管理者的角色发生比较明显的变化，使队干部从繁杂的日常工作中解脱出来。前线岗位的分值明显高于后线，关键、艰苦岗位明显高于一般岗位。过去必须由干部领着干、催着干才能干好工作的现象基本消失了。全队出现了干部省心、员工静心、大家顺心、工作放心的局面。

　　二是学习劲头足了。内部市场运作与员工的切身利益直接关联，使员工认识到，不提高业务水平，自己的岗位就难以保障；也使员工看到，只要努力学习，就能够找到了自己更喜欢、更适合自己、更能实现自我价值的岗位，学习热情被调动起来。全队员工更加注重自己的岗位素质。去年以来，有5名工人走上管理岗位，2人被评为厂矿杰出员工，19人被评为矿单项工种最佳，去年11个月在矿月度排名中夺得第一。

　　三是大局意识强了。在获得荣誉的同时，全队年人均收入也因此高出全矿平均水平2700多元，员工不仅从关注个人利益转到关注岗位利益，关注全队利益的大局上。

　　四是生产成本降了。从班组核算到个人核算，把个人利益和成本节耗联系在一起，有效的传递了压力。原来许多员工对待材料的态度是有新的不用旧的，能多领就多领；现在则是能修的就修，能用旧的决不用新的，渐渐养成了自觉节约的好习惯，带来了明显的经济效益，全队年修复闸门、磁力起动器、交流接触器等150余件，仅可控材料年费用就下降了6万元。抽油机皮带消耗、三轴损坏、电机损坏三项专项成本控制水平在全厂名列前茅。

　　五是薪酬观念变了。过去在同工种之间，奖金少拿几十元，员工就要找干部说道说道，现在谁钱挣的多，谁的岗位贡献率就高，说明谁工作干的多、干的好，谁的技能高、贡献大，谁就光荣，评选他当先进，员工都服气。

　　二、围绕内部市场化运作，发挥党组织的保证作用

　　发挥党支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用和思想政治工作的促进作用是推进内部市场化运作的有力保证。

　　一是强化班子在内部市场运作中的核心作用。引入内部市场机制后，一些同志认为，岗位拍卖、竞争上岗，弄不好就会激化矛盾，与其承担风险冒险去闯，还不如舒舒服服、稳稳当当。为了排除思想障碍，统一认识，党支部要求先从干部党员做起，并反复向员工宣传内部市场运行方案，引导员工从认识管理中的一些普遍性矛盾入手。通过对比分析，经过理性思考，干部党员们达成了共识：只有不断的探索符合生产经营管理实际、满足现代企业管理制度要求的管理模式，才能适应基层发展的需要。为了得到全队员工的认同，党支部发动干部党员骨干通过各种途径、各种形式在全队加以倡导，召开员工大会，公开推选群众威信高、具有一定工作能力和政策理论水平的同志组成市场运作工作小组，将运行方案反复交给群众，讨论征求意见，干部们还深入岗位，深入群众，为员工释疑解惑。采取这些方法后，动员了群众，形成了氛围，内部市场化的运作规则为员工所理解和掌握，为方案的实施奠定了思想基础。

　　二是强化党员在内部市场运作中的表率作用。市场不是万能的，不是一切问题在市场运作中都能得到解决的。它需要有人去率先垂范，取得突破。结合党员先进性教育活动，要求党员做到：党员领着群众干，党员做给群众看，党员岗位是样板，党员行为是模范，引导党员在内部市场化运作中注意发挥三个表率作用，即：特殊任务面前的表率作用。搭建岗位价值市场，需要大量的数据做基础，党支部组织党员从巡回检查、录取资料、一般的维修保养到往返路程进行全过程跟踪写实，测算出全队各个岗位的工作量。核算出不同的岗位定额分值，为岗位竞拍创造了条件。劳务有偿往来中的表率作用。市场无情、党员有情。市场运行起来以后，过去员工的协作关系变成了劳务有偿往来，一些技能较差、身体较弱的员工，成为弱势群体，党员在干好自己本职工作的基础上，自发的组织起来，对他们倾注关爱，给予帮助。一名女工选择了工时高、包井多、离队远的艰苦岗位，岗位管理水平总是有些差距。她所管的一口井由于井口偏、光杆不正，始终加不上盘根，5名党员们组成突击队，采用气焊烤、倒链牵，特制扳手扳等措施，扶正了光杆，为她解决了难题。党员王建中还主动和她结成对子，向她传授技术，使她管理水平明显提高；急难苦重工作中的表率作用。党员不跟群众争舒适的岗位，不怕去艰苦的工作环境。每天上班最早的是党员，下班最晚的还是党员。在急难险重的抢修工作中，党员不计个人得失挺身而出。去年夏季的一天，15号站地下汇管穿孔漏油，由于管线埋在地下2米多深，并且管线压着管线，纵横交错，挖沟机干不了，只能靠人工操作。党员们主动请战，组成党员突击队，顶着30多度的酷暑进行抢修，管线沟里十分窄小，他们有时只能跪着作业，寻找渗漏点，弄得满身满脸都是油，手上也磨起了血泡，可没有一个叫苦叫累的，从下午2点一直到晚上10点多钟，终于修复了渗漏管线，保证了正常生产。

　　三是充分发挥思想政治工作的保证作用。随着内部市场化的深入运行，员工的思想问题也不断的显现出来，这时候，迫切需要强有力的思想政治工作为市场保驾护航。针对内部市场化运作的各个环节，在广大党员和干部中，开展了“五做三主动”活动，(即岗位写实描述前做工作，反复征求意见；确定岗位分值前做工作，力求准确合理；岗位竞拍前做工作，进行正确引导；绩效考核后做工作，分析奖罚原因；对排名靠后的员工及时做工作，指出努力的方向。倡导新的观念时主动宣传，员工遇到困难时主动帮助，员工有思想问题时主动谈心)。坚持把思想工作做到小型多样机动灵活，三五个人不嫌少，三五分钟不嫌短；出现什么思想问题，就抓什么教育；善于捕捉员工工作上的亮点，让他们有成就感，只要员工干到了，干部就看到表扬到，起到了凝聚队伍、激发干劲的作用。

　　三、培育与市场化运作相适应的文化，促进管理创新实践

　　几年来，206队紧扣管理创新主题，培育具有基层特色的文化，促进管理创新的顺利开展。

　　一是倡导竞争文化，引领观念更新。在推进“4+3”内部市场化运作过程中，党支部大力宣传体现市场竞争的理念：“工作不好就没有岗位，没有技能就失去岗位，满足现状就难保岗位”；体现压力传递的理念：“让每个岗位都有压力，让每名员工都扛指标，让每项工作都出效益”。体现强化执行力的理念：“布置不落实等于零，落实不检查等于零，检查不考核等于零”等。这些文化所倡导的观念和思想逐步变成员工的自觉习惯，为内部市场的健康有序运作注入了动力。如在内部劳务市场运作中，一开始劳务券的使用情况不尽人意。部分员工认为，帮人干点活就收劳务券，同志间的感情不就淡漠了么？党支部针对这一问题，引导员工端正认识。劳务往来中收取劳务券的意义并不在于收取的本身，而在于倡导和落实“四个不一样”的理念，形成一种尊重劳动、崇尚技能的风气。为了将工作引向深入，在薪酬兑现上真奖真罚，员工的认识逐渐改变，从不习惯到习惯，再到普遍认可自觉执行，从而确保内部劳务市场有效的运作起来。

　　二是建设学习文化，提高岗位技能。岗位竞拍，使员工成了独立的岗位责任人，而岗位技能的强弱已成为提高管理水平的关键。实践中党支部把员工能力建设作为推进四个市场成功运作的重点，引导员工崇尚学习、钻研成才。采取拍摄技术尖子岗位成才摄影故事，创办岗位实用技术交流论坛，推广隐性技术交流网上热线，开展拜师学艺活动，编制事故预案，组织模拟演练，鼓励员工参加厂第二职业技能鉴定，使员工们的学习热情得到释放，队伍素质逐步提高。先后获得技术革新成果21项，有11人次在厂矿的单井分析大赛中夺得名次，5人被评为工人技师，21人获得第二职业技能证书，15人获得厂矿以上技术能手称号。高素质的员工队伍，为“4+3”内部市场有效运作奠定了坚实的基础。

　　三是传承传统文化，打造过硬队风。过硬的队风是内部市场能否见到效果的切实保证。在推进内部市场化的同时，坚持传承传统文化，努力在打造过硬队伍作风上下工夫。把206队历史上的队风故事进行反复宣传。队风教育一抓就是多年。形成了“资料保全准，作风求严细，技术讲精通，管理重绩效”的队风。推行内部市场化运作后，员工单兵作战、独立工作的机会比过去更多，对管理水平的要求更高，因此，养成过硬的队风更具有现实意义。针对全队市场化用工比较多的实际，我们强化了队风教育，用这些年在队风教育中形成的典型故事进行大庆精神、大庆传统熏陶。发动员工对照大庆优良传统，谈认识、找差距，见行动。使员工在内部市场化运作中，仍然保持过硬的作风。

　　几年来，通过创新年年抓，基础年年打，206队逐步成为奋发向上、逐日追新的团队。虽然取得了一些成绩，但管理创新无止境，今后将继续努力，在创建百年油田的实践中，努力做出更大的贡献。