安徽建工集团有限公司(以下简称建工集团)组建于1952年。1983年由安徽省人民政府建筑工程局改为安徽省建筑工程总公司，管理直属企事业单位；1996年经省人民政府批准成立安徽建工集团有限公司，授权经营集团系统全部国有资产。安徽建工集团是目前我省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业，同时拥有房屋建筑设计(甲级)以及房地产开发、机电设备安装、建筑装饰、公路、市政一级等55项资质和省内知名的建筑机械、建材等系列产品。此外。安徽建工集团还拥有国家商务部批准的境外承包工程和劳务经营权，拥有对外援助成套项目施工任务实施企业资格。集团从整体上，已初步形成国内外设计、工程咨询服务、建筑施工和建筑产品制造等较为完善的产业链条。

　　安徽建工集团系国有独资公司，2004年末，在册职工8080人，另有离退休人员6600人。现有全资子公司9家，控股公司1家，事业单位2家，其中：施工企业4家：省一建公司、省二建公司、省三建公司、省工业设备安装公司；工业企业2家：省建筑机械厂、省水泥制品厂；房地产开发企业2家：安徽九华房地产开发公司、安徽省皖建房地产开发有限责任公司；供销企业1家：省物资公司；服务业企业1家：省建工大厦；事业单位2家：省建筑科研设计院、省建工技校。

　　安徽建工集团主要从事房屋建筑、公路、市政、水利工程施工以及建筑机械制造、水泥产品生产等。先后承建了大批国家、省重点工程和高、精、尖建设项目。有40余项成果荣获国家、部、省科技进步奖；8项工程荣获中国建筑工程质量最高奖——鲁班奖；100余项工程荣获省(市)级建筑工程质量奖。同时，积极实施“一主两翼”(即以房建为主带动劳动和贸易出口)的跨国经营战略，开拓国际市场，业务涉及45个国家和地区，阿尔及利亚鲁伊巴住宅(200套)、斯里兰卡高级法院、阿富汗大使馆等一批工程获得嘉奖，赢得了良好的国际信誉。

　　2004年，建工集团在宏观调控的大背景和退出5家子公司及减员万人的情况下，全年累计完成总产值24亿元，创历史新高，同比增长41%，实现利润7000多万元，比去年增长55%，总产值、利税总额比两年前均翻了一番；工程合格率100%，优良率62.4%，全年安全生产无事故，负伤频率1.32%，经济效益、社会效益同步增长。其中，2004年海外新承揽工作量5亿多元，完成产值5.4亿元，在建工程8亿多元，外派劳务2700人，人均收入5万元。

　　2004年末，建工集团资产总额22.55亿元，国有净资产4.17亿元，资产负债率78%；劳动生产率人均24万元，在全国省(市)建工集团中居前，产值规模名列中国承包商60强第49位。其中，外经营业额居全省第一，在全国省(市)同行中列第3位(仅次于上海建工、浙江建工)，在中国承包商60强中名列第17位。近年来，被授予“安徽省优秀建筑业企业”、“全国建筑技术创新先进单位”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“全国工程建设质量管理优秀企业”、“全国守合同重信用企业”等称号和商务部AAA级信用企业。

　　2005年工作安排

　　2005年集团工作的指导思想是：以党的十六大和十六届四中全会及省委省政府关于省属企业改革精神为指导，认真贯彻集团公司改革和发展的总体部署，以发展为主题，以创新为动力，以改革为突破，完善战略，调整结构，整合资源，强化管理，加强党建，提升文化，全面推进企业进步，争取各项工作再上新台阶。

　　今年集团公司生产经营的目标任务是：实现年产值30亿元，利税上亿元。

　　为此，2005年要着力抓好以下六个方面的工作

　　1、认清形势，提高认识，理清思路，谋划发展

　　按照“脱胎换骨、二次创业”的发展思路，进一步谋划企业的未来。“脱胎”就是脱计划经济时期国有企业带入市场经济的不健康的胎；“脱胎”就是要改变企业文化落实的现状，改变已被市场经济淘汰的管理模式，更新职工不适应市场经济对企业要求的陈旧观念；“脱胎”就是要改造一切不适应市场经济要求的体制、机制、管理模式、文化等。“换骨”就是要调整产业、产品结构，退出我们不能做，也做不好或被市场淘汰的辅业，在重新整合企业内部资源，尽可能适应外部环境的条件下，进行“二次创业”。

　　2、增强“发展是第一要务”的意识，创新经营，拓展领域，加快发展

　　当前，建筑企业既面临着发展机遇，也面临着严峻挑战：一是国家继续实施宏观调控政策，固定资产投资调整增长势头将放缓，基本建设资金投入和开发区、土地报批趋紧，施工项目减少及“三材”涨价过快，使建筑成本增长过快；二是中国建筑业按照WTO规则，2005年，对国外建筑商实行全方位开放，市场竞争将更趋激烈；三是长期困扰建筑业的垫资、压价、拖欠、回扣、项目肢解以及政府干预等不规范市场行为依然存在；四是安徽是农业大省，地处经济欠发达的中部地区，城镇化水平低，固定资产投资规模相对较少，将长期制约安徽建筑企业的发展。

　　根据国家产业政策取向和市场形势，建工集团从“总结历史，认识现状，把握未来”的出发，对企业展战略做出进一步调整：以建议现代企业制度为主攻方向，积极构筑产权主体多元化，建立并完善企业法人治理结构，做大做强发展一批，重组调整改善一批，停产关闭转产一批。通过改革，逐步解决企业发展的瓶颈问题。坚持生产经营与资本运营同步发展，继续推进经营方向、产业结构、产品结构、产权结构调整，实施人才、文化和科技发展战略，加强管理，提高效益，逐步把集团建设成为智力密集、充满活力、具有较强竞争力的跨国经营的现代企业集团。

　　在产业定位位方面，发展总承包，带动专业承包和劳务分包，完善产业链，把重点向建筑设计、咨询、监理、房地产、施工总承包、专业承包等产品(业务)倾斜，同时拓展公路、市政、水利，培育企业新的经济增长点，争取更大的利润空间，做强主业，发挥资本运营的功能，以标杆企业为坐标，稳健、快速、可持续地推进安徽建工集团的发展。国外立足中东和非洲，实施“一主两翼”(即以房建为主带动劳务出口和贸易)的跨国经营战略，从借船出海，向造船出海过渡，开拓国际市场。

　　3、加快推进企业改革步伐，进一步做好结构调整这篇大文章的要求。一是进一步抓好减员、减债、减负工作；二是调整结构，分离辅业。一、二、三公司、安装公司的辅业部分，原则上国有资产全部退出，辅业改制今年上半年必须完成；主业改制年底以前也必须基本到位。设计院的改革改制工作要从实际出发，以做大做强为目标，加快进度，今年要有新突破。集团新成立的四公司、皖建股份公司、国内工程公司的改革改制工作上半年结束。成立若干个民营性质或国有少量参股的劳务公司，作为集团的协作单位，以适应我们做大做强主业的需要。三是积极推进产权制度改革。坚持从实际出发，千方百计招商引资，吸纳企业内外各种资金，进行股份制改造，逐步降低子公司层面国有股持股比例，构筑产权多元化，建立企业法人治理结构。具备条件的子公司、控股子公司和参股子公司都要逐步建立现代企业制度，完善法人治理结构。四是完善和不断深化三项制度改革，建立管理人员能上能下的机制。除应依法定程序产生或更换企业管理人员外，试行高级经营人员面向企业内外竟聘上岗的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。按定岗定员原则，全面推选中层管理人员职工竞争上岗制度，进行岗位动态考核，形成能进能出的用工机制，建立职工收入能高能低的分配机制。全面推进职工收入与劳动成果紧密挂钩的薪酬制度，职工收入与岗位、工种、业绩和企业效益挂钩，岗变薪变。进一步完善经营者年薪制，管理人员岗位工资、项目经理风险抵押承包、一线工人计件工资的分配制度。要建立适合企业专业技术人员、管理人员特点的激励和分配制度。要鼓励资本、管理、技术等生产要素参与分配。试行特殊人才津贴制度。五是进一步调整组织结构、产业结构和产品结构。根据“重组一批、改制一批、退出一批”的战略构想，按照“脱胎换骨，扶优扶强”的原则，加大企业组织结构的调整力度，形成有核心竞争能力的企业，为集团进一步做大做强打好基础。根据市场投资热点已转移到基础设施、住宅、环保等方面的实际，制定规划，利用相应资质，拓展房地产业、路桥、市政、水利等相关产业。根据市场变化，工业企业要利用搬迁的机遇，更新设备、加大研发投入，调整产品结构，加强市场营销，提升管理水平，增强市场竞争能力。

　　4、进一步加强基础管理，全面提升企业管理水平

　　坚持“三改一加强”的有机结合，在改革、改组、改造的同时，下大力气加强企业管理。管理是企业的永恒主题，管理必须坚持与时俱进，坚持从企业实际出发，坚持科学系统。管理必须坚持两手抓，一手是企业文化的柔性管理，一手是企业制度的钢性管理。树立向管理要质量，向管理要效益，向管理要形象，向管理要竞争力的“四要”理念，坚持“以人力资源管理为核心，以财务管理为中心，以生产管理为基础”，创新经营管理，强化项目管理，规范生产、安全和环境管理。

　　一是加强人力资源管理，完善人力战略和制度建设。二是加强财务管理，搞好资本运营。三是加强生产、质量、安全和技术管理。四是强化项目管理，提高经济效益。五是加强审计监督管理和效能监察。

　　5、维护稳定，营造企业和谐的发展氛围。

　　6、加强党建和企业文化建设，为加快发展提供强有力的精神动力。